【资料图】

点击上方蓝字，即可关注我们作者：王勇 刘晓晨

导读

企业的发展不会一帆风顺，甚至会面临核心业务坍塌的灭顶之灾，尤其是VUCA时代下，黑天鹅、灰犀牛、疯狗浪等不确定性事件频发，愈发给企业带来生死危机。在这种情况下，只有极少数企业能够穿越“死亡”、实现重生。当胶片业务断崖式下滑时，富士胶片调整策略，浴火重生；当教育培训业务陷入绝境时，跌入谷底的新东方调整策略，依靠直播引爆出圈……

富士、新东方这些企业“起死回生”的经历值得我们深思，也许在不久的将来，他们的今天就是我们的明天。让我们一起来探讨一下企业面临生死危机的生存之道：K策略？r策略？

一、核心业务坍塌的富士、新东方面临生死危机

在当今VUCA时代下，企业的竞争优势更加难以持续，甚至核心业务随时都有可能瞬间陷入生死危机。富士、新东方核心业务陷入生死危机的具体情况如下表所示。 富士成立于1934年，20世纪80年代到90年代，凭借技术优势，其胶片市场份额逐渐赶超柯达。2000年，胶片业务销售额占公司总销售额的60%，利润占比达三分之二。然而，2001年开始，由于数字技术的冲击，胶片市场规模每年以20%-30%的幅度锐减，富士的胶片业务在五年内陷入亏损，企业面临生死危机。 新东方成立于1993年，2021财年（2020年6月1日至2021年5月31日），新东方来自K12课后辅导、备考和其他课程的营收为36.67亿美元，占总营业收入的85.8%。然而，2021年“双减”政策落地后，新东方市值蒸发90%，营业收入减少80%，面临生死危机。

二、富士、新东方如何应对危机，实现“起死回生”？

综合分析富士和新东方应对危机的生存之道，发现可以有以下的做法： （一）“壮士断腕”，果断调整或舍弃原业务在“适者生存、优胜劣汰”的市场法则下，能生存下来的企业往往不是最强大的，而是最能适应环境变化的。无论在什么领域，一家企业能否实现可持续发展，要看它是否具备应对时代变化的动态能力。如果不能跟上时代的节拍去创新、去转型，甚至自我颠覆，就会被时代所颠覆。就像海尔CEO张瑞敏曾说的：“没有成功的企业，只有时代的企业。” 当核心业务面临生死危机时，企业要敢于“壮士断腕”，果断调整或舍弃原业务。“壮士断腕”的背后，是及时止损，是主动寻求转型的勇气。 2004年，富士提出“实施彻底的经营结构改革”，大胆胶卷削减项目规模，通过整编全球工厂和专业洗印公司，使生产规模符合市场需求； 2021年，“双减”政策落地后，新东方果断剥离K12和学前教育业务，轻装简行开启新征程。 （二）调整策略，多种尝试，快速布局新领域

1. 富士：分析技术与市场，大量快速推出新产品

富士CEO古森重隆认为，如果只进行经营结构改革会使企业丧失竞争优势，还要“构筑新的发展战略”，要创造出与昔日胶片业务比肩的新兴领域的核心业务。通过对比技术力量和市场需求，富士探索出未来发展领域的矩阵图，如下图所示。经过从立项评估、技术评估、产品策略等多角度的反复评估和判断，富士将数码影像行业、光学元器件行业、高性能材料行业、印刷系统行业、文件处理行业和医疗生命科学行业作为未来发展的六大重点领域。 图1 富士新领域定位矩阵

资料来源：《灵魂经营：富士胶片的二次创业神话》古森重隆

同时，富士通过并购比较成熟的企业和项目，与自身的经营资源进行整合，以快速推出新产品。在并购中，富士CEO古森重隆大胆投资于前景广阔、潜力巨大的领域，如喷墨、医疗机械、制药等，投入七千亿日元收购了约40家企业，其中主要的并购项目如下表所示。 2021年，富士销售收入为25258亿日元，营业利润为2297亿日元。其中医疗健康业务销售收入达8017亿日元，占比31.74%，营业利润为1005亿日元，占比43.75%；高性能材料业务销售收入达6272亿日元，占比24.83%，营业利润为684亿日元，占比29.78%。从胶片业务到医疗健康、高性能材料业务，富士成功找到了新的核心业务，获得了新的生命力。

2. 新东方：多领域不断尝试，借助直播引爆出圈

新东方终止学科培训业务后，不断尝试多个领域。在教育培训领域，新东方向非学科教育培训转型，如少儿素质教育、研学教育等。在非教育领域，新东方没有一个确定的方向，平均2天注册一家新公司，覆盖了软件、中介、食品、互联网、直播电商等多个领域。 2021年12月，新东方成立“东方甄选”，进军直播带货。依托抖音平台推荐机制快速聚合流量，通过持续输出优质的泛知识直播内容沉淀流量，2022年6月10日起短短一周内，东方甄选抖音粉丝从100万暴涨到破千万，GMV连续多日破千万，冲进抖音带货榜前三名。截至2022年9月30日，东方甄选累计GMV达26.9亿元。从学科培训业务到直播电商业务，新东方获得了新的生命力。

三、来自自然生物界的启示：企业面对危机的生存之道

在外部环境巨变下，上述企业的核心业务面临生死危机，这些企业如何“起死回生”的呢？我们可以从自然生物界一些物种的生存之道中得到一些启示：自然生物界，在相对稳定的环境中，生物会选择竞争力最大化的K策略，即大型成体，繁殖数量较少，但后代个体有较强的竞争力，如恐龙、老虎等。在不稳定的环境中，生物会选择增长率最大化的r策略，即小型成体，快速繁殖后代，以占领新的环境，如蝗虫、蚊子等。 自然生物界K策略和r策略的对比如下表所示。 在气候剧变下，最强壮的恐龙灭绝了，而同时代的蚂蚁却生存下来。 同样，我们相信面临市场环境的剧变，所有企业都不想成为“恐龙”。 对于企业来说，在不同环境下要选择不同的生存策略。 当市场环境稳定时，可以选择K策略，对核心业务投入更多资源以提升市场竞争力，以占领市场、扩大规模。当企业生存面临极度不确定的市场环境时，甚至核心业务面临生存危机时，要将K策略调整为r策略，进行多元布局，通过不断尝试、不断试错，找到新的成长业务，注重提升环境适应能力。当年在传统胶片广泛应用时，富士采取K策略，投入大量资源，着重拓展胶片业务，使之日益强大，终于在2001年超过柯达，登顶全球；但也就是在那一年，全球胶片市场断崖式下滑，富士及时调整为r策略，不断创新、尝试、布局新业务，终于找到医疗健康、新材料等新的成长业务，使企业起死回生。同样，之前的新东方也是运用K策略，投入资源、能力，专心打造教育培训业务，成为行业龙头，但当行业政策发生巨变时，他们也调整为r策略，进行多种业务尝试，终于摸索出直播带货这一新业务，使新东方得以生存下去。 【小结】富士、新东方“起死回生”的经历给我们带来很大的启发，在稳定的市场环境下，企业可以采取K策略，注重扩大市场份额，提升市场竞争力。但当环境复杂多变，甚至企业的核心业务都面临生死危机之时，企业要调整生存策略，要有“壮士断腕”的勇气，果断调整或舍弃原业务，采取灵活多变的r策略，寻找新的增长领域。唯有如此，企业才能不断进化，实现可持续发展。 往期推荐点击蓝字即可查看文章 在看点这里

关键词： 核心业务 起死回生 壮士断腕